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企業采購管理案例三
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  3. 上傳時間:2015年03月26日 16時16分43秒 免費下載價格:
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課件介紹

【企業采購管理案例三】

 

 

惠普和康柏合并后成為世界500強的第9名,每年的營業額接近800億美金,每個季度有多于10億美元的現金流,研發費用40億美金。惠普現在可以說是真正的國際化公司,就是說有60%的營業額是來自于美國之外,他的文化也是多樣性的,員工也是來自各個不同的國家和團隊。 

 

 

這么大一個公司有很大的采購量,他需要在全球不同的地方去綜合各種采購能力、采購優勢和各種技術優勢來形成惠普自己的優勢。比如說半導體的采購量處于世界第一名,內存方面的采購量也非常大,微處理器使用第一名,磁盤使用第一名。作為這樣一個大型的跨國公司,有這么大采購容量的公司,他是怎么樣來解決他的采購問題和制訂采購戰略呢?

 

 

在2000年或者是2001年,早期惠普存在跟其他企業同樣的問題,有很多產品部門、很多業務部門,他們的采購、他們的物流,甚至他們的供應鏈都是各自為政,不同的業務部門有不同的供應鏈;不同的部門有不同的采購計劃、采購策略。所以,怎么樣來整合就成了一個問題,這是制造業尤其是高科技制造業中很多企業面臨的共性問題。 

 

 

具體表現為下面幾個方面:從惠普來說有很多的層次,總部、亞太、中國;然后有很多的區域,比如說香港區、大陸區、臺北區,而且生產有很多方面是通過外包,通過合同、通過制造商,通過OEM來達成的。供應商從全球來看也是非常大的集群,怎么整合這么大的集群?這些要求使惠普當時的領導層認識到,維護世界級的成本結構,才是新惠普在將來取得成功的一個關鍵因素。所以,基于這樣的情況,惠普高層領導就決定要創新采購流程、創新采購策略、創新采購系統,這就是當時提出來的電子化采購的目的。 

 

 

電子化采購目的要形成一流的采購流程和進行采購工具的創新。進而形成供應鏈的競爭優勢和成本優勢。遠景是兩方面,一方面是作為跨國公司在采購供應鏈方面要有全球的可見性,即可以從總部的物流部門看到每個地區采購鏈上、供應鏈上的情況,可以做一些合并,來達到規模經濟,降低成本的效益。同時,也不能喪失惠普每個業務系統所具有的靈活性和要發展各個業務部門的聲譽,維護各個部門能力的分散的權利。所以目標很簡單,第一個是降低庫存成本、降低采購成本,然后是提高效率。 

 

 

在惠普這樣的大公司,要推動這么一個計劃其實不容易。惠普采取的方法就是先制定出統一的遠景,然后制定出原則,這個戰略要達到的目的,還要制定出各個部門和戰略投資的關系,最后還要保證這個東西有一個很清晰的我現在要做什么、將來要做什么,同時要兼顧每個職能部門的業務和利益的同時來進行推廣。 

 

 

其實企業投資最容易見效的地方在哪里?就在物料采購成本、庫存成本這一塊,最明顯,這部分成本的降低能夠直接反映到企業的利潤率上面去,所以這個計劃從一開始就要求在每年是正的投資回報。換句話說,我當年投資就要當年見效。

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